공동 구매에서 성공하고 있는 사이트의 비결, update

공동 구매에서 성공하고 있는 사이트의 비결 에서 공동구매사이트 Groupon의 성공비결을 소개했었다.    최근 HBR 에 Groupon의 성공비결을 더 잘 설명하고 있는 글이 있어서 그 내용을 소개한다.

Groupon을 설명하는 동영상(“how Groupon works“)을 보면 쉽게 실감할 수 있을 것인데,  Groupon의 비결을 4가지로 요약하면 다음과 같다.

• Make the interaction super simple — one deal, one day, one city. What could be clearer?
• Create a sense of urgency in your customers. If there are not enough people by midnight, the offer disappears.
• Energize your customers to get other customers. Good word of mouth is useless unless it turns into sales.
• Make it fun! Groupon’s tone is upbeat, enjoyable, and does not have that yet-another-boring-coupon feel

이 4가지 성공 비결은 공동구매 사이트에만 해당되는 것은 아닐 것이다.  

Source:  Groupon’s Four Keys to Customer Interaction

Connect and Develop (C&D)방식으로 개발된 Pringles Prints

P&G이 2004년에 출시한 Pringles Prints는 시장에 나오자마자 대히트를 쳤다.   Pringles Prints는 재미있는 그림과 글을 써넣은 potato chip이다.

기존 potato chip에 재미있는 그림이나 글을 인쇄하자는 아이디어는 2002년 brainstorming 과정에서 만들어졌다.    만약 이 아이디어를 내부에서 제품화시켰다면 (R&D 방식으로) 2년 이상의 기간과 많은 투자액이 소요되고 실패 위험도 컸을 것이다.    P&G은 이 아이디어를  내부에서 바로 개발하도록 하지 않고 P&G  내부 Network를 통해 전세계에 흩어져서 활동하고 있는  P&G  전직원들로부터 이 아이디어를 제품화하는데 도움이 될만한 정보를 수집했다 (C&D 방식).  

그 결과 Italy Bologna 지역의 조그만 제빵업체가 케익이나 과자에 먹을 수 있는 이미지를 ink-jet 방식으로 프린팅하는 기술이 있다는 사실을 알아냈다.     이 기술을 도입해서 신속하게 적은 투자금액으로 제품화하는데 성공했다.   Pringles Prints는 출시 이후 매년 두자리의 성장율을 기록하고 있다.

Source:  Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation

Paperless Billing에는 채찍전략이 필요하다

지금까지 T-Mobile은 종이 청구서를 online 청구서로 바꾸는 고객들에게 고객 명의의 나무 한 그루를 심어준다고 홍보해왔지만 이에 대한 고객들의 호응도는 매우 낮았다.    지금까지의 이와 같은 당근 전략에서 채찍 잔략으로 바꾸어 T-Mobile이 지난 8월부터 우편으로 종이 청구서를 받는 고객들에게 $1.5를 charge하기 시작했는데,  이 채찍전략에 고객들이 폭발적으로 반응하기 시작했다.    지금까지 online 청구서로 전환하는 고객수가 매일 1,000명도 채 되지 않았는데,  채찍 전략을 시작한 지난 8월부터는 매일 33,000명으로 대폭 증가했다.

T-Mobile은 매월 16.5백만건의 paper 청구서를 보내고 있는데,   이런 추세라면 앞으로 15개월이면 모든 청구서가 online으로 전환될 것으로 전망되고 있다.      그렇게 되면 10.8백만 파운드의 종이(T-Mobile은 구체적인 금액을 공개하지 않고 있다)를 절감할 수 있게 된다.    이는 13,500 그루의 나무에 해당한다.

이와 같이 당근 전략보다는 채찍 전략의 효과가 더 큰 경우가 많이 있다.    전략도 잘 선택해서 써야 할 것이다.

Source:  What if People Don’t Take the Bait to Go Paperless?

KT와 SKT가 신사업 실패에서 배우는 것은 있는지?

아래는 KT와 SKT가 추진하고 있는 대표적인 신사업의 2009년 상반기 성적표다.  

 

 

 

 

 

SKT와 KT 모두 대부분의 신사업에서 적자를 면치 못하고 있다.    무슨 이유일까?   통신 사업이 아직까지 수익성은 좋지만 신기술에 의해  무선호출기나 아날로그 카메라처럼 시장에서 언제 사라질지 모르는 미래가 불투명한 사업이기 때문에 새로운 성장 사업을 발견하기 위해 벤처정신을 갖고 과감하게 투자에 나서는 것은 당연하다.   

신사업에서의 성공율이 일반적으로 매우 낮기 때문에 어쩔 수 없는 결과라고 할 수도 있지만  KT와 SKT의 경우에는 성공율이 너무 낮은 것 같다.   과연 KT와 SKT가 기존의 실패 사례에서 무엇을 얼마나 배우고 있는지 모르겠다.     실패사례에서 아무 것도 배우는 것이 없다면 신사업 추진은 KT나 SKT의 수명을 단축시킬뿐이다.

Source:  KT와 SK텔레콤의 지지부진한 신사업들

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일반 가게들도 서점이나 DVD 가게들과 같은 운명이 될 것이다

Amazon은 지난 2분기에 서적, 음악, 영화 등 미디어분야에서 전기보다 1% 증가한 $24억의 매출을,  그리고 가전 및 다른 일반 분야에서는 35% 증가한 $20.7억의 매출을 올렸다.    이런 추세라면 Amazon의 매출액에서 미디어 분야가 차지하는 비중이 올해 안에 절반 이하로 내려갈 전망이다.   이는 Amazon이 서적, 음악, 영화 뿐만 아니라 아기용품,  장난감,  작업도구 등 Wal-Mart에서 파는 대부분의 일반 용품을 파는 online general store가 된다는 의미이다.    

Retail 산업에서 e-commerce가 차지하는 비중이 다음 10년동안 현재의 7%에서 15%로 증가할 것으로 예상된다.   그렇게 되면 앞으로 옷,  신발,  스포츠용품, 악세서리,  전자제품 등을 파는 일반 가게들도 서점,  DVD 가게들과 같은 운명이 될 가능성이 커진다.

Amazon의 현황을 간단히 소개하면,

• Amazon이 15%의 수수료를 받고 listing해주는  third-party seller 제품 판매 비중이 30%를 차지하고 있다.
• 전세계에 25개의 배송 센타를 운영하고 있다.
• 주방용품,  정원용 가구, 오디오 및 비디오 제품 등 수백개의 제품을 Amazon 브랜드 (private brand 제품)로 판매하고 있다.
• Amazon의 Inventory Management 시스템을 이용한 정확한 수요예측을 통해 대부분의 제품들을 65일 이내에 판매한다.   이와 같이 짧은 제품 재고 기간은 공급자에게 대금을 지급하는 Cash-Out 사이클보다 판매 대금이 들어오는 Cash-In 사이클을 더 짧게 만들어주고 있다.   그래서 Amazon은 재고에 필요한 운영자본이 필요없는 ”negative working capital”  상태이고,  여기서 발생한 잉여 자금으로 2000년 $20억에 달하던 부채를 2009년 6월 $1억으로 감소시킬 수 있었다.
• 2008년 Amazon의 이익은 전기보다 36% 증가한 $6.45억으로,  이는 전기보다 5% 증가한 Wal-Mart의 $134억에 비해서 아주 작은 규모이다.    하지만 전문가들은 Amazon이 Wal-Mart와는 비교할 수 없을 정도로 빠르게 성장할 것으로 예상하고 있다.    그래서 Amazon의 기업가치를 현재 이익의 60배,  Wal-Mart는 15배 정도로 계상하고 있다.

Source:  Can Amazon Be Wal-Mart of the Web?

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