일간 보관물: 3월 2, 2008

Growth Stall의 원인들

Source: HBR, “When Growth Stalls” by Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry, Mar 2008

참조: “Overcoming Stall Points in Corporate Growth

기업이 Growth stall에 빠지는 원인들을 분석하면 다음과 같다.

1.   저원가의 경쟁기업이 시장에 새롭게 진입하고 고객의 취향이 변화하고 있는 것을 인지하지 못했다.  

장기간 시장을 지배하였던 premium 브랜드 기업들이 이런 상태에 빠지기 쉽다.   Premium 브랜드 파워에 빠져서 시장을 제대로 보지 못하기 때문이다.   이런 회사들은 문제를 인식하더라도 제대로 변화하지 않고 변화하더라도 너무 늦게 변화한다.   장기간 투자해온  premium brand가 경쟁회사의 저가 브랜드로부터 자신들을 보호할 것으로 생각하기 때문이다.  Eastman Kodak, Caterpillar, American Express, Heinz, Procter & Gamble, Compaq, Philip Morris, Levi Strauss 등이 이에 속한다.   

이들 기업은 시장에서 다음과 같은 문제가 발생했는데도 불구하고 아무런 조치를 취하지 않았다.

  • 고객당 매출이 증가하고 있지만 신규 고객 확보에 더 많은 비용이 소요되고 있다.
  • 주요 고객들이 이탈하거나 추가적인 서비스를 요청하지 않는다.
  • 일부 시장에서 점유율이 떨어지고 있다.

2.  장기적, 혁신적인 활동 보다는 단기적, 점진적인 개선 활동을 추구하였다.

시장 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 하기 위해 R&D 기능을 각 제품 사업부로 분산시키는 기업들이 많아지고 있다.   R&D 기능이 시장에 가까울수록 투자수익율이 높아질 수 있기 때문이다.   그러나 문제는 R&D 기능을 각 제품 사업부로 분산시키면서 R&D 투자에 대한 기대수익율이 높아지게 된다는 점이다.    그렇게 되면 각 제품 사업부의 R&D 투자는 단기적으로만 이루어져서 제품의 단순한 개선만 추구하게 된다.  장기적이고 미래지향적인 R&D 투자는 제대로 추진되지 않는다.    가장 대표적인 사례가 1970년대의 3M사이다. 

3M은 1902년 설립 이후, 혁신적인 제품들을 연속적으로 출시하여 고도성장을 지속하였다.   1970년대 초반에는 모두 6만 가지의 제품을 제조 판매하였는데,  총 매출액의 25% 이상을 출시한지 5년이 되지 않은 신제품이 차지할 정도로 혁신적인 회사였다.  하지만 1970년대 후반, 매출액이 50억달러에 달하면서 회사는 정체 상태에 빠졌다.  1979년에서 1982년 사이에 매출 성장율이 17%에서 1%로 감소했다.   이에 3M 경영진들은 R&D 투자를 회사 역사상 가장 낮은 수준인 매출액의 6%로 낮추고 R&D 기능을 42개 제품 사업부로 분산시켰다.     R&D 기능을 각 제품 사업부에서 관리하기 때문에 대부분의 신제품 개발 활동이 단순한 제품 라인 확장으로 대체되었다.   프로세스 혁신를 통해 경쟁회사와 원가 경쟁을 하는 것은 시도도 하지 않았다.

3.  기존 주요 사업에서 너무 빨리 다른 사업으로 눈을 돌렸다

M&A를 통해 기존 사업과는 관계 없는 분야에 진출하는 것은 경영진의 관심을 기존의 주요 사업에서 멀어지게 한다.   기존 사업의 성장이 정체되기 시작하면 이런 문제가 많이 발생한다.   1960년대 후반 RCA CEO인 Rovert Sarnoff는 “가정용 전자제품 산업에서 더 이상의 성장은 기대하기 어렵다”고 믿었다.   이에 따라 RCA는 메인프레임 컴퓨터, 소비재 시장,  브랜드 마케팅 등의 새로운 분야로 진출하는 전략을 추진하였다.     하지만 Steve Jobs와 Bill Gates는 바로 그때 RCA가 더 이상 성장을 기대하기 어렵다고 생각했던 바로 그 분야에서 사업을 시작하였다. 

많은 기업들이 기존 사업에서 문제에 부닥치면 다른 사업으로 눈을 돌린다.    대표적인 또 하나의 사례가 Kmart다.    Kmart는 1960년대와 70년대에 Sears의 시장을 잠식하면서 성장하였다.   1976년 Kmart는 271개의 신규 점포를 개설하면서 성장의 정점에 다달았다.   Kmart사의 회장은 더 이상 성장을 기대하기 어렵다고 생각하고 1990년까지 신규 사업에서 매출의 25%를 달성한다는 목표로 신규사업을 적극적으로 추진하였다.   하지만 1980년대 초반 Kmat의 경쟁회사인 Wal-Mart는 최초의 Point-of-service 시스템을 위성으로 연결하여 자동 재발주 프로세스를 구축하는 등 많은 투자를 하고 있었다.   Wal-Mart는 Kmart가 다른 사업에 눈을 돌리고 있는 사이에 눈부신 성장을 계속하였다.

4.  경영진의 지식과 경험이 다양하지 못하다.  

회사 경영진이 비슷한 색체의 경영자들로 구성되면 새로운 환경 변화를 인지하거나 대응하는데에  집단적인 왜곡이 있을 수 있다.   하지만 많은 기업들이 경영진을 자체에서 성장한 인력들 위주로 구성하고 있다.   

예를 들면 1994년 Hitachi사는 정체 상태에 빠졌다.   당시 Hitachi의 경영진은 대부분 회사내에서 성장한 엔지니어 출신들이었다.   MBA 학위를 갖고 있는 비즈니스 분야 출신이 거의 없었다.   당시 Hitachi의 매출 감소는 심각했지만 Hitachi가 앞으로 나가야 할 분야에 대한 경험과 지식을 갖고 있는 경영자가 경영진에 전무하였다.   2006년이 되어서야 비로서 Kazuo Furukawa 이 통신 및 정보기술 분야 출신으로  중화학 분야 출신이 아닌 최초의 사장이 되었다.    회사 문화가 매우 강한 기업들이 경영진들을 회사내에서 승진한 사람들 위주로 구성되는 경향이 강하다.  이것은  회사가 성장하고 있을 경우에는 장점이 될 수 있지만  경영 환경이 변화할 경우에는 일반적으로 신속한 대처능력이 떨어진다.   우리나라 대부분의 재벌그룹들이 이런 문제를 안고 있다.  경영진에는 외부에서 영입된 사람들이 10 -30% 정도 차지하는 것이 바람직하다.